項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)怎么寫？

描述實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃在一定期限內(nèi)達(dá)到城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表的產(chǎn)出和效果。

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項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)一般包括長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)。

長(zhǎng)期目標(biāo)城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表：概括描述項(xiàng)目整個(gè)計(jì)劃期內(nèi)的總體產(chǎn)出和效果。長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的細(xì)化和量化

年度目標(biāo)：概括描述項(xiàng)目在本年度所計(jì)劃達(dá)到的產(chǎn)出和效果。年度績(jī)效指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目年度績(jī)效目標(biāo)的細(xì)化和量化。

長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的細(xì)化和量化城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表，一般包括：產(chǎn)出指標(biāo)和效益指標(biāo)。

產(chǎn)出指標(biāo)：反映項(xiàng)目單位根據(jù)既定目標(biāo)計(jì)劃完成的產(chǎn)品和服務(wù)情況?？蛇M(jìn)一步細(xì)分為：數(shù)量指標(biāo)城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃完成的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量；質(zhì)量指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃提供產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、水平和效果；時(shí)效指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃提供產(chǎn)品或服務(wù)的及時(shí)程度和效率情況；成本指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃提供產(chǎn)品或服務(wù)所需成本，分單位成本和總成本等。

效益指標(biāo)：反映與既定績(jī)效目標(biāo)相關(guān)的、項(xiàng)目支出預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度和影響，包括經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)、生態(tài)效益指標(biāo)、可持續(xù)影響指標(biāo)及社會(huì)公眾或服務(wù)對(duì)象滿意度指標(biāo)等。

縣政府沒(méi)有申報(bào)目標(biāo)績(jī)效考核,還可以補(bǔ)審報(bào)嗎

應(yīng)該是不可以了。

績(jī)效目標(biāo)編報(bào)審批流程。預(yù)算單位編制。按照“誰(shuí)申請(qǐng)資金，誰(shuí)編制績(jī)效目標(biāo)”的原則，項(xiàng)目單位編制的項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表隨同項(xiàng)目材料一同上報(bào)預(yù)算部門；預(yù)算部門編制的專項(xiàng)資金績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表和部門整體支出績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表，隨同部門預(yù)算一同錄入縣財(cái)政局“2020年部門預(yù)算報(bào)表”，同時(shí)向縣財(cái)政局績(jī)效管理股提交紙質(zhì)版績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表及相關(guān)佐證材料。

縣財(cái)政局審核?？h財(cái)政局業(yè)務(wù)股室對(duì)電子檔“2020年部門預(yù)算報(bào)表”中的績(jī)效目標(biāo)表不作實(shí)質(zhì)性修改，僅對(duì)電子檔內(nèi)各預(yù)算單位績(jī)效目標(biāo)的完整性、相關(guān)性、適當(dāng)性進(jìn)行符合性審核，并將初審意見反饋預(yù)算單位。在此基礎(chǔ)上，縣財(cái)政局績(jī)效評(píng)價(jià)股同步對(duì)預(yù)算單位紙質(zhì)版績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表進(jìn)行全方位審核，重點(diǎn)審核績(jī)效目標(biāo)可行性，對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的細(xì)化量化情況提出審核意見，并將審核情況反饋預(yù)算單位。

部門（單位）整體支出績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表填制的幾個(gè)問(wèn)題

在填制部門（單位）整體支出績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表時(shí)，存在以下幾個(gè)問(wèn)題，從大的方面講有兩類：

一是部門（單位）委托第三方編制，然后第三方機(jī)構(gòu)按照所提供的資料按部就班的填上去了，事后也不知道填的什么。

二是績(jī)效目標(biāo)部門（單位）整體支出預(yù)算審核及績(jī)效評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，理應(yīng)由部門（單位）填制。這里要說(shuō)的是，不管誰(shuí)填制，有幾個(gè)問(wèn)題需要明確：

第一個(gè)問(wèn)題：整體支出績(jī)效目標(biāo)

部門（單位）整體支出績(jī)效目標(biāo)是指部門及其所屬單位按照確定的職責(zé)，利用全部部門預(yù)算資金在一定期限內(nèi)預(yù)期達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果（這里用效益更好些）。其中，全部部門預(yù)算資金支出是指納入部門預(yù)算管理的全部資金，包括當(dāng)年財(cái)政撥款和通過(guò)以前年度財(cái)政撥款結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余資金、事業(yè)收入、事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)收入等其他收入安排的支出；包括基本支出和項(xiàng)目支出?；局С霭üべY福利支出、對(duì)個(gè)人和家庭的補(bǔ)助和商品和服務(wù)支出，

????從支出的構(gòu)成看，總體支出可謂內(nèi)容繁多，針對(duì)基本支出梳理出人員費(fèi)用和公用經(jīng)費(fèi)績(jī)效目標(biāo)、針對(duì)一級(jí)項(xiàng)目和金額梳理出績(jī)效目標(biāo)則可，不必面面俱到。因?yàn)?，任?wù)是計(jì)劃的靈魂，目標(biāo)是計(jì)劃的總綱。按照總綱的內(nèi)涵設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)則可。

第二個(gè)問(wèn)題：年度主要任務(wù)

年度主要任務(wù)是什么？每個(gè)城市年初都會(huì)制定工作目標(biāo)、主要任務(wù)及各單位工作重點(diǎn)，相應(yīng)的每個(gè)部門（單位）也會(huì)按照上級(jí)的要求制定工作計(jì)劃和實(shí)施方案。在工作計(jì)劃中會(huì)明確年度主要任務(wù)。

年度主要工作任務(wù)一般是根據(jù)部門（單位）主要職責(zé)和工作計(jì)劃確定的，并列示開展這項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的預(yù)算支出金額。所以績(jī)效目標(biāo)表，沒(méi)有必要再增加一行部門職能和戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三個(gè)問(wèn)題：年度總體目標(biāo)

年度總體目標(biāo)主要描述本部門（單位）利用全部部門預(yù)算資金在本年度內(nèi)預(yù)期達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果。而不是照搬政府的工作目標(biāo)，比如堅(jiān)持“緊日子、?；?、調(diào)結(jié)構(gòu)、保戰(zhàn)略”方針諸如此類的拿要求當(dāng)目標(biāo)。只需要描述清楚產(chǎn)出和效果即可。

年度績(jī)效指標(biāo)一般包括產(chǎn)出指標(biāo)、效益指標(biāo)、滿意度指標(biāo)三類一級(jí)指標(biāo)，每一類一級(jí)指標(biāo)細(xì)分為若干二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)具體的指標(biāo)值。指標(biāo)值應(yīng)盡量細(xì)化、量化，可量化的用數(shù)值描述，不可量化的以定性描述。

這里需要說(shuō)明的是，在實(shí)踐中各種情況都有，比如，有的地方一個(gè)任務(wù)一套年度績(jī)效指標(biāo)；有的地方把財(cái)政的職能要求全部加到了部門（單位）之中，如參加會(huì)計(jì)資格考試人數(shù)等；我們認(rèn)為，年度績(jī)效指標(biāo)具體填報(bào)要求可參照“項(xiàng)目支出績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表”相關(guān)要求。

總之，績(jī)效目標(biāo)是部門（單位）行動(dòng)的總綱，如果寫的太多，說(shuō)的太多，就是工作總結(jié)的翻版了，難以達(dá)不到績(jī)效管理的要求。

績(jī)效目標(biāo)的類別包括哪些？

績(jī)效目標(biāo)城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表的類型

1、短期目標(biāo)。 2、長(zhǎng)期目標(biāo)。 3、常規(guī)或維持目標(biāo)。 4、組織目標(biāo)。 5、問(wèn)題解決目標(biāo)。 6、創(chuàng)新目標(biāo)。 7、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

績(jī)效目標(biāo)的制定與分解

一、遵循績(jī)效目標(biāo)制定與分解的流程要求 目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。 二、注意績(jī)效目標(biāo)制定與分解的方式方法 在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況： 一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說(shuō)是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。 一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。 三、抓住績(jī)效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn) 除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)： 1、不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表； 2、績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5-8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績(jī)效目標(biāo)表； 3、績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。一定要記?。嚎?jī)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)； 4、績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。 5、最重要的，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大?。ㄤN售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。 總之，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

整體績(jī)效目標(biāo)是什么?

省級(jí)專項(xiàng)資金整體績(jī)效目標(biāo)怎么填寫

?主要包括兩種形式,?一是按月發(fā)放的特殊崗位津貼;?二是特殊崗位原工資構(gòu)成比例提高部分。?國(guó)家規(guī)定的特殊崗位津貼在績(jī)效工資外單獨(dú)發(fā)放。

績(jī)效目標(biāo)申報(bào)表中的效益指標(biāo)有哪些

①產(chǎn)品銷售率。它可以反映產(chǎn)品生產(chǎn)已實(shí)現(xiàn)銷售的程度。

②資金利稅率。它可以反映企業(yè)資金運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)效益。

③成本利潤(rùn)率。它可以反映單位生產(chǎn)投入所帶來(lái)的利潤(rùn)額，即降低成本的經(jīng)濟(jì)效益。

④凈產(chǎn)值率。它可以反映企業(yè)物化勞動(dòng)消耗的經(jīng)濟(jì)效益。

⑤全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。它可以反映活勞動(dòng)的使用效益。

⑥流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率。它可以反映流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。

績(jī)效考核的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系是什么？

目標(biāo)有兩個(gè)層面，首先是推行績(jī)效考核的目標(biāo)，比如提升部門的業(yè)績(jī)；其次是考核內(nèi)容的目標(biāo)，比如考核工作量的目標(biāo)是提高工作效率。指標(biāo)是衡量目標(biāo)的具體數(shù)值，所以先要設(shè)定目標(biāo)，再定指標(biāo)，指錠一定要可以被衡量、設(shè)定值要可達(dá)到等遵守SMART原則。

什么是績(jī)效考核的主要目的

1、不知道為什么要績(jī)效考核

目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。

同時(shí)，績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2、缺乏績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

一方面，是由于某些公司績(jī)效考核管理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，不知道怎么考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國(guó)華盛頓大學(xué)（University of Washington）福斯特商學(xué)院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說(shuō)：“以人為本”的管理強(qiáng)調(diào)善待員工，關(guān)心照顧員工工作、生活的各個(gè)方面，無(wú)論是健康保險(xiǎn)還是休閑設(shè)施，無(wú)論是帶薪休假還是托兒服務(wù)，無(wú)論是免費(fèi)飲品還是彈性工作時(shí)間，無(wú)論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，并希望員工因此更加熱愛(ài)工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績(jī)效，對(duì)工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。“以錢為本”的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致的行為則是對(duì)員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費(fèi)；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎(jiǎng)金。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費(fèi)用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款?？偠灾?，通過(guò)各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認(rèn)識(shí)自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿 *** 地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那簡(jiǎn)直就是白日做夢(mèng)，完全不可能實(shí)現(xiàn)。

3、員工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

當(dāng)然，影響績(jī)效管理的因素還有很多，比如考核過(guò)程形式化、考核方法選擇不當(dāng)、錯(cuò)誤地利用考核資源、考核結(jié)果無(wú)反饋等等。

二、績(jī)效管理的目的及意義

績(jī)效考核的目的以及實(shí)際意義是為了企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)；績(jī)效管理的根本目的是提高組織和員工的績(jī)效能力，除了作為薪酬獎(jiǎng)金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)

績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達(dá)到一個(gè)億的銷售額，我公司總共有五個(gè)銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬(wàn)的銷售指標(biāo)。要完成這個(gè)銷售指標(biāo)，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬(wàn)元/套）。如果一般情況下，一個(gè)客戶只購(gòu)買......

什么是獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效

所謂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）明確的績(jī)效目標(biāo)

（2）靈活調(diào)整支付水平

（3）有助于整體績(jī)效的改善

缺點(diǎn)：

（1）流于形式

（2）加強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)

（3）管理層和員工的摩擦

（4）成為工作加速器

（5）獎(jiǎng)勵(lì)公式復(fù)雜

類型：

從時(shí)間維度上看，可分為短期激勵(lì)計(jì)劃和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃；從激勵(lì)對(duì)象維度上看，可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃和群體激勵(lì)計(jì)劃

短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（1）績(jī)效加薪 將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起，績(jī)效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在以后服務(wù)的年限里得到累積。

（2）一次性獎(jiǎng)金

（3）一次性支付的績(jī)效加薪。

（4）月/季度浮動(dòng)薪酬

（5）特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃

對(duì)績(jī)效超出預(yù)期水平很多的人給予的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

績(jī)效衡量周期在一年以上，對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)，通常3-5年一個(gè)周期。

其特點(diǎn)是：

（1）強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織未來(lái)可能產(chǎn)生影響的決策。

（2）增強(qiáng)所有者意識(shí)。

（3）增加員工收入。

（4）為員工提供了一種方便的投資工具。

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。

適用條件：

（1）員工個(gè)人對(duì)工作完成情況有完全的控制力。

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)條件和生產(chǎn)條件必須是相對(duì)穩(wěn)定的。

（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)通常以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，適用于生產(chǎn)性員工。

類型：

（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃

（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃

（3）差額計(jì)件工資

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃

根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)的衡量來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（2）收益分享計(jì)劃

企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（3）成功分享計(jì)劃

用平衡記分卡來(lái)設(shè)定目標(biāo)，對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，根據(jù)衡量結(jié)果提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

實(shí)施要點(diǎn)：

（1）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計(jì)劃。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略、文化和價(jià)值觀保持一致，與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。

（3）必須首先建立起有效的績(jī)效管理體系。

（4）有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起聯(lián)系。

（5）必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

（6）需要保持一定的動(dòng)態(tài)性。

什么是工作目標(biāo)設(shè)定

工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。所謂工作目標(biāo)設(shè)定就是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性,過(guò)程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值對(duì)于部分職能部門的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于：1．提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：1．確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。2．對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3．使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相一致。工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則1．明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2．可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3．相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4．可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5．與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)1．職位分析能力：職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2．背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。3．工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。 將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。4．設(shè)定有效衡量的能力：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量， 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題1．與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2．職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。3．只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

什么是績(jī)效？

實(shí)際上，所謂績(jī)效，是指員工為了支撐組織的目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果。也就是說(shuō)，員工績(jī)效來(lái)自于組織的目標(biāo)，如果沒(méi)有明確組織目標(biāo)，員工的績(jī)效無(wú)從談起。 明白了這個(gè)道理，企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了。從組織目標(biāo)出發(fā)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績(jī)效管理理念，溝通績(jī)效管理的定位，溝通績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源、營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，溝通績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)和具體操作方法。 因此，從組織目標(biāo)出發(fā)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)會(huì)非常重視公司層面的目標(biāo)，會(huì)在高層內(nèi)部對(duì)公司未來(lái)1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并形成具體的工作計(jì)劃。高層討論清楚了，開始向中層經(jīng)理宣導(dǎo)，中層經(jīng)理明確了，開始向員工宣導(dǎo)。 這個(gè)過(guò)程可能持續(xù)幾個(gè)月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會(huì)用一個(gè)季度的時(shí)間做這個(gè)工作，可見公司層面的目標(biāo)明確多么重要。它解決了員工績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源問(wèn)題，有了戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理體系也就有了立足點(diǎn)，出現(xiàn)偏差的時(shí)候也比較容易發(fā)現(xiàn)。 同時(shí)企業(yè)也和員工澄清了公司要的績(jī)效到底是什么、為什么、如何做才能達(dá)到公司的期望等讓員工困惑的問(wèn)題，從整體上解決了思想統(tǒng)一的問(wèn)題。 如果后面績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒(méi)有做，僅僅做了這一個(gè)步驟，其價(jià)值貢獻(xiàn)也非同一般。 通過(guò)組織目標(biāo)梳理的過(guò)程，企業(yè)高層把沒(méi)有想清楚的戰(zhàn)略問(wèn)題想清楚了，把沒(méi)有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒(méi)有和管理層以及員工達(dá)成共識(shí)的東西達(dá)成共識(shí)了。 通過(guò)溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績(jī)效變革奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 當(dāng)績(jī)效管理體系執(zhí)行出了問(wèn)題的時(shí)候，大家坐下來(lái)回顧一下組織目標(biāo)，很快就知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，并能及時(shí)糾正偏差，重新回到正確的軌道上來(lái)。 看似非?；A(chǔ)的一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)內(nèi)涵豐富。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，必須上下一致地把什么是績(jī)效這個(gè)基礎(chǔ)的概念搞清楚，思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。前期費(fèi)力，是為了后期省力，把時(shí)間投資提前，后面做起來(lái)就順暢了，不要害怕耽誤時(shí)間。

KPI企業(yè)整體績(jī)效考核是什么意思？

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--二八原理。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

績(jī)效管理是什么意思？

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效管理的作用：

1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升。

2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

3、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

工作目標(biāo)設(shè)定的工作目標(biāo)價(jià)值

對(duì)于部分職能部門的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于：1．提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：3.1 確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.3 使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相一致。